Pobierane opłaty determinują finansową kondycję twojego biznesu, a także,
co równie ważne, są wyraźnym komunikatem wysyłanym na rynek.
‒ Popełniając błąd w polityce cenowej, uszczuplasz swoje zyski lub rujnujesz swoją reputację ‒ twierdzi Katie Delahaye Paine, ekspert public relations i mediów społecznościowych z Durham, New Hampshire.

Podobnie jak wielu innych przedsiębiorców, operatorzy klubów przekonali się o tym boleśnie na własnej skórze. Największym wyzwaniem jest zdanie sobie sprawy, że w wyniku działania sił rynkowych dotychczasowa strategia cenowa staje się nieopłacalna lub nie ma dalszej racji bytu. Co dalej w takim razie? Obniżka wynagrodzeń? Eliminacja usług dodatkowych, takich jak opieka nad dziećmi? Czy też podjęcie bardziej fundamentalnej zmiany struktury cen oraz, być może, przegląd i zmiana twojego modelu biznesowego?

Przed takim dylematem w coraz większym stopniu stają kluby ze średniej półki cenowej,
będące pod presją marek luksusowych i klubów budżetowych. Te ostatnie są określane przez krytyków jako „wysoki wolumen/niska cena” [ang. high-volume/low-price HV/LP], a przez ich zwolenników jako „wysoka wartość/niska cena” [ang. high-value/low-price], inaczej zatem rozwijających rzeczony angielski akronim.

‒ Wiele klubów ze środkowego segmentu walczy o przetrwanie i stawia sobie pytanie, jakie
ceny stosować bez całkowitej zmiany swojego modelu biznesowego? ‒ zauważa Bill McBride, były przewodniczący IHRSA, prezes i dyrektor wykonawczy Active Wellness, firmy zarządzającej klubami, oraz BMC3, firmy konsultingowej, mieszczących się w San Francisco.

‒ Nadal istnieje przestrzeń do strategicznej rozgrywki w środku rynku, ale musisz się upewnić, że twój łańcuch wartości oraz inżynieria kosztowa dają się uzasadnić i są w stanie to uwzględnić. Jeżeli tak nie jest, możesz rozważyć przejście do modelu HV/LP, niezależnie od tego, jak osobiście rozumiesz ten akronim. Jest to duży krok, który niewykluczone, że uratuje ci życie.

Wśród wielu czynników, które należy poddać ocenie, znajdują się lokalne warunki rynkowe,
plany członkowskie i cenowe, poszerzenie lub ograniczenie zakresu udogodnień, postępowanie ze zwiększoną liczbą członków, zarządzanie personelem, wpływ na dotychczasowych członków, pozycjonowanie na rynku oraz, ewentualnie,
zmiana marki.

UPEWNIJ SIĘ, ŻE LICZBY SIĘ ZGADZAJĄ
‒ Przed podjęciem jakichkolwiek kroków trzeba dogłębnie zrozumieć rynek, na którym się działa ‒ ostrzega Rick Caro, prezydent Management Vision, Inc., branżowej firmy konsultingowej z Nowego Jorku. Caro jest również jednym z założycieli oraz byłym dyrektorem i prezesem IHRSA.

‒ Kluby fitness działające w obszarze usług są wrażliwe na lokalne warunki rynkowe i całkowicie od nich zależne ‒ twierdzi Caro. ‒ Jeżeli będę generował mniej zysku na jedną osobę, będę musiał zwiększyć liczbę płacących osób. Dlatego pierwszą rzeczą do rozważenia w świetle warunków rynkowych jest relacja podaży do popytu. „Czy istnieje wystarczająca nadwyżka popytu, którą mogę przejąć, aby odnieść sukces?”.

JAK PRZEDSTAWIAJĄ SIĘ ODPOWIEDNIE DANE LICZBOWE? O tym w wyd. 1/2020 Magazynu Fitness Biznes. Chcesz zostać członkiem Klubu Czytelnika i otrzymywać czasopismo na swoje biurko, tu znajdziesz ofertę – KLUB CZYTELNIKA.

IHRSA oraz CLUB BUSINESS INTERNATIONAL wyraziły zgodę na publikację materiału.

Fot. Bob’s Gym/ CBI

Artykuł Dyskonty przejmują udziały w rynku pochodzi z serwisu Fitness Biznes - Portal B2B branży fitness.